Posláním předkládaného dokumentu je zahájit diskuzi o problematice strategického řízení vzdělávacího systému na všech jeho úrovních. Hlavní pozornost chceme soustředit k následujícím tématům: posilování kapacit jako předpoklad efektivního řízení v decentralizovaném vzdělávacím systému, metodická, prakticky orientovaná podpora aktérům na všech úrovních řízení vzdělávacího systému,role ministerstva jako strategického centra.
Úvod
V lednu 2013 zahájilo Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy přípravu Strategie vzdělávací politiky České republiky do roku 2020, která má vytvořit rámec pro dlouhodobý rozvoj celého vzdělávacího systému. V zájmu zohlednění názorů všech klíčových aktérů v oblasti vzdělávání, ale i široké veřejnosti se od počátku snažíme strategii připravovat co nejotevřenějším způsobem. Základní východiska a principy připravované strategie jsou představeny v materiálu Hlavní směry Strategie vzdělávací politiky do roku 2020. Na toto obecné shrnutí navazují dílčí materiály pro diskuzi vypracovávané ministerstvem k jednotlivým profilujícím tématům, které budou v průběhu jara 2013 předkládány k veřejné konzultaci v tomto pořadí:- Posílení relevance a prestiže školy a školního vzdělávání
- Odstraňování slabých míst vzdělávacího systému
- Ověřitelné standardy jako předpoklad zajišťování kvality výuky
- Učitel jako předpoklad kvalitní výuky
- Kvalitní řízení vzdělávacího systému
Tyto podklady mají sloužit k iniciaci diskuze o jednotlivých hlavních směrech budoucí strategie.
Posláním předkládaného dokumentu je zahájit diskuzi o problematice strategického řízení vzdělávacího systému na všech jeho úrovních. Hlavní pozornost chceme soustředit k následujícím tématům:
- posilování kapacit jako předpoklad efektivního řízení v decentralizovaném vzdělávacím systému,
- metodická, prakticky orientovaná podpora aktérům na všech úrovních řízení vzdělávacího systému,
- role ministerstva jako strategického centra
Chceme zkvalitnit řízení vzdělávacího systému
Klíčový problém vzdělávání v České republice spočívá v absenci funkčního strategického řízení vzdělávacího systému. Analýza realizace opatření navrhovaných v jednotlivých strategických liniích Bílé knihy – Národního programu rozvoje vzdělávání v ČR (2001) ukazuje, že řada z nich nebyla uskutečněna vůbec a mnohá z těch, která realizována byla, měla jen velmi omezený dopad. Další opatření byla realizována do značné míry formálně bez odpovídající finanční a metodické podpory, která by zvýšila šanci na jejich úspěch. To platí v plné míře pro kurikulární reformu i pro kroky v oblasti evaluace. Podpůrné impulzy citelně chyběly i v procesu decentralizace, kde jednotlivé složky (školy, obce, kraje) nebyly odborně připraveny na převzetí nových zodpovědností a pravomocí. Dalšímcharakteristickým rysem je absence ústřední vize, sdílení dlouhodobých cílů a jejich nahrazování často vzájemně spolu nesouvisejících „koncepčních dokumentů“. Důsledkem jsou nejen občasné pokusy o zavádění nedostatečně promyšlených a neprodiskutovaných změn, ale rovněž nedůsledná implementace schválených dlouhodobých strategií. Obojí brání při budování vzájemné důvěry mezi klíčovými aktéry, která je v podmínkách decentralizovaného vzdělávacího systému jedním z klíčových předpokladů pro uskutečnění jakékoli pozitivní změny. Zavedení principů strategického řízení vzdělávacího systému je
přitom schopné zajistit potřebnou kontinuitu, předvídatelnost, pozitivní prostředí a vzájemnou důvěru nezbytnou pro jeho zkvalitnění.
V první řadě je proto třeba posílit schopnosti, znalosti, motivaci a vedoucí (leadership) dovednosti všech těch, kteří se na řízení vzdělávání podílejí. V tomto pojetí se jedná jak o jednotlivce, tak i instituce na všech úrovních vzdělávacího systému. Jedinou možností, jak efektivně řídit vzdělávací systém v decentralizovaných podmínkách, je proto zajistit, aby všichni aktéři (počínaje základní jednotkou systému, za kterou můžeme považovat školní třídu, následovanou školou, jejím zřizovatelem a v neposlední řadě i ministerstvem) byli vybaveni znalostmi a dovednostmi, které jsou k rozhodování a řízení potřeba. Zejména ministerstvo musí být schopno poskytnout zejména prakticky orientované účinné a nebyrokratické podpůrné prostředky a metodickou podporu, například v podobě metodického a systémového vedení, koučinku, nebo vytváření platforem pro sdílení zkušeností a příkladů dobré praxe.
Zavedení funkčních principů strategického řízení a jejich akceptace vzdělávacím systémem vyžaduje posílení implementačních kapacit, tedy schopností a dovedností příslušných aktérů tento systém řídit. Vedle toho je samozřejmě třeba odstranit řadu systémových nedostatků. Za nejvýznamnější z nich považujeme:
- nízkou míru shody na základní vizi vzdělávání a poslání jednotlivých částí vzdělávací soustavy,
- stávající soustavu platných strategických dokumentů a koncepcí, které v současnosti nejsou hierarchicky podřízeny jednomu zastřešujícímu dokumentu, s nímž by musely být v souladu a to nejen v otázkách základních principů a cílů, ale i v oblasti terminologie a logiky vnitřního uspořádání,
- nedostatečnou metodickou podporu jednotlivců i institucí, které se na vzdělávacím systému podílejí,
- nedostatečnou zpětnou vazbu, chybějící data, nedostatečná informovanost a nízká schopnost přejímání příkladů dobré praxe
Hlavní zamýšlená opatření z pozice ministerstva::
- Zvýšit schopnosti jednotlivců i institucí řídit jednotlivé úrovně vzdělávacího systému.
- Jednoznačně vymezit role, pravomoci a zodpovědností všech aktérů systému.
- Vytvořit a rozvíjet podpůrné nástroje a instituce, které pomohou učitelům lépe učit a ředitelům a akademickým orgánům lépe řídit vzdělávací i podpůrné procesy.
- Prosadit MŠMT jako koncepční a strategické centrum, které rozvíjí vzdělávací systém na národní úrovni a zajišťuje kontinuitu a sdílení vzdělávací politiky.
- Zlepšit veřejnou dostupnost dat o vzdělávacím systému a vzdělávání a nastavit systém pravidelné evaluace vzdělávací politiky.
- Zkvalitnit výzkum v oblasti vzdělávání a zvýšit jeho využití v praxi.
Otázky pro diskuzi
- Jaké jsou základní a kritické nedostatky v současném způsobu řízení vzdělávacího systému?
- Jakou roli má zastávat ministerstvo v řízení vzdělávacího systému?
- Co je třeba změnit, abychom mohli v našem systému dosáhnout vyšší důvěry mezi klíčovými aktéry?
- Jakými způsoby lze jednotlivé aktéry systému přesvědčit o potřebě změn potřebných k posílení jeho kapacit?
- Pokud by mělo projít vymezení kompetencí v systému řízení vzdělávání nějakou úpravou, pak jakou?
Dokument ke stažení ve formátu PDF
Poznámka redakce: Kulatý stůl k tomuto tématu se koná dnes, tedy ve čtvrtek 30. května od 13 hodin.
5 komentářů:
To je pořád bloudění v mlžných cárech po poli předloňských erteplí. V prvé řadě je potřeba vytvořit podmínky a zdroje pro rozvoj učitelovy osobnosti a jeho skutečných dovedností. Krátkodobé kurzové znalosti a osvědčení za vzdělávání jsou na nic. Proč se nedává osvědčení za dobrou praxi v konkrétní organizaci? Tímto navrhovaným způsobem jen přejmenujeme byrokratické nástroje a pravomoci v řízení škol zesílí v rukou lidí, kteří tam neučí, protože pořád voláme po řízení a kontrole podle metod z minulého století. Kdysi se používalo slovíčko "subsidarita", tedy autonomie, kompetence a opdpovědnost lidí v místě samostném. Je to teď nějak popletené, neboť úřednická svévole, čož je právnický termín, si vysvětluje kompetence pracovníků v terénu, jako podřídivost a loajalitu k bažině zákonů a byrokratické "inovativnosti" z hora. O moderním řízení se jen mluví a ve skutečnosti to umí málokdo uchopit a oživit, protože kvalitní řízení není věc plýánů, ale vnímavé a sociabilní osobnosti. Koučink v rukou všelijakých specialistů je spíše manipulace než podpora rozvoje osobnosti, je zavádějící, neboť málokdo je schopen vybřednout z "kultury chyby a výkonu". ..
(obyčejný člověk)
"Krátkodobé kurzové znalosti a osvědčení" - souhlasím, je to absolutní blbost. Nic nejde do hloubky, vše se jakoby polechtá a kde nic, tu nic. Jeden z členů NERV to označil za "flexibilitu" a zároveň zdůraznil výkon. Lidé kteří jsou vystrašení prý potom dávají větší výkony. Takto se lidé přeměňují pouze na recyklovatelnou hmotu.
Jaké jsou základní a kritické nedostatky v současném způsobu řízení vzdělávacího systému?
Jakou roli má zastávat ministerstvo v řízení vzdělávacího systému?
Co je třeba změnit, abychom mohli v našem systému dosáhnout vyšší důvěry mezi klíčovými aktéry?
Jakými způsoby lze jednotlivé aktéry systému přesvědčit o potřebě změn potřebných k posílení jeho kapacit?
Pokud by mělo projít vymezení kompetencí v systému řízení vzdělávání nějakou úpravou, pak jakou?
add1) (alegorie) "Mozek" vysílá přehršel protichůdných a nedopracovaných dat, jen podle "centrálního rozumu" do těla, kterému se nedostává citu, krve ani živin... a tělo už dávno neposlouchá, jen reaguje regresně na každou nekoncepční ptákovinu.
add2) Ministerstvo musí nejdříve změnit svou řídící práci, chybí mu vnitřní i vnější zpětná vazba. Obě musí užívat, aby se stalo dospělejší. Nemůže zasahovat do všeho, co momentálně vymyslí jedna konference, jeden ústav nebo politická strana. Musí se vytvořit podmínky pro praktickou práci učitelů a jejich sebezlepšující úsilí. Musí se ptát na relizovatelnost toho, co vymyslí. Kvalitní školství děla kvalitní kantor, ale jeho role už je jiná, než zažila v dětství většina vysokých i nízkých úředníků. Neměli by tedy o tom rozhodovat bez učitelů. Je potřeba vytvořit pro školy podmínky, aby se mohli učit navzájem ze své vlastní praxe. A resort buse mohl přiučit u nich, co školy zvládnou tímto způsobem samy, aby necitlivými zásahy nepodkopával jejich růst a samostatnost. U "dálkově ovládaného kantora" děti snadno rozpoznají jeho skutečné neumětelství.
add3) Problém je v tom, že "kapacity" si vysvětluje ministerstvo jinak než potřebuje žitá praxe. Je to přístup typický pro management moci. Tento přístup se nezměnil ani na konferencích 2020. Pokud u toho zůstane, pak i přesvědčovací metody, které v pro školství poptáváte, budou šalebné a budou sloužit jen jedné straně. Fakt je to poznat.
add4) Nehcte školám autonomii v rozvoji své profesionality, metodách a formách a opusťte své myšlení, že přednáškové a e-learningové vzdělávání rozvíjí kompetence. Teprve sociáolně žitá a vnitřně reflektovaná praxe rozvíjí skutečné dovednosti, které mohou podporovat druhé. Dobrým modelem je komunitní forma školy, která ale potřebuje podmínky a podporu. Z jejich vnitřně reflektovaných čiností se může učit ministerstvo i vysoké školy pochopit, že kvalita není v certifikátech, v dálkové kontrole a dálkovém přidělování financí podle kritérií teoretiků, ale v dobré praxi a dobrých mezilidských vztazích.
Mirek
"Jedinou možností, jak efektivně řídit vzdělávací systém v decentralizovaných podmínkách, je proto zajistit, aby všichni aktéři (počínaje základní jednotkou systému, za kterou můžeme považovat školní třídu, následovanou školou, jejím zřizovatelem a v neposlední řadě i ministerstvem) byli vybaveni znalostmi a dovednostmi, které jsou k rozhodování a řízení potřeba."
V těchto znalostech a dovednostech nezapomeňte zdůraznit roli vnitřní zpětné vazby, které se od pradávna říkalo naslouchání odpovědnost a svědomí. Pokud budou tyto přirozené instinktivní principy a potřeby zneváženy a/nebo nahrazeny kvantifikační externí evaluací, jejichž výstupy budou interpretovány těmi, co ve školách nepracují, bude celý státní vzdělávací systém bloudit ve svých vlastních zvratcích, tak jako dosud. K řízení je potřeba zpětná vazba, co nejbližší k těm, kteří mají změny a zlepšení na sobě uskutečňovat. To se týká jak učitelů a žáků, tak i misterských "lidských zdrojů", jinak nevědí, co z nich vychází a co posílají směrem ke školám.
Až budete realizovat tento, zatím poslední pokus o strategii, nezapomeňte se ptát, jestli vaše opatření a služba skutečně slouží .. a komu.
(obyčejný člověk)
Ano, penize at konecne obdrzi skoly za jasne stanovenych podminek a vystupu a skonci vsechny fondy, bezbrehe obohacovani a cerne diry bez smyslu a pro slusne lidi vysmechem jejich poctive prace!
Okomentovat